带团队很简单,管理就是十六字!

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十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司,带队伍的方法是完全不一样的,但管理的最低要求是一致的。这个最低要求就是十六个字:“目标清晰,职责明确,赏罚分明,超越伯乐。”

 

十个人的时候可能只需要人治,靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理,讲法制。到一万人的公司,就必须讲企业文化和价值观,否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。

很多人不理解阿里为什么这么重视价值观,其实如果去除那些理想主义的因素外,这是企业最大的管理工具。阿里的使命、愿景和价值观,是阿里最大的核心竞争力。

使命和愿景绝对不是随便说说的口号,在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚,什么不该赚,发生分歧时,就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。

价值观也是一样,能够在我们面临选择时起到指导作用。当上万人趋同于共同的价值观做事时,会带来两个显而易见的好处:一是沟通成本降低了,对一个问题的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本,让自底向上的做事变成了可能。

 

01

目标清晰

这似乎是老生常谈,但其实很多人设定的目标都是假的,根本就不清晰。

目标清晰有两层含义,一是团队的目标要非常清晰;二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。

阿里技术保障部的关键指标,定义的很有道理。当订单或交易量下降10%时,影响的分钟数。然后通过这个指标,去撬动所有人、所有部门做事情,包括其他部门的人。

所有的工作一定有最关键的地方,一定是可以量化的。如果量化不了,要么说明不够关键,没抓住要害,要么说明没想清楚。

同样的,相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的,很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是做了什么事情,没有一个定量的考核标准,这种都存在问题,要么有很大水分想蒙混过关,要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是,到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。

其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰:员工是否知道当他做了什么之后,一定能够得到超出期望的评价或晋升?

如果回答不出来,就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。

目标都没设定清晰,团队有力量都不一定使对了方向,所以这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。

 

02

职责明确

职责明确指的是责任要明确到人,要有问责制。

任何一件事情,都应该有人对此负责,不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的,不能是问责两个人,只能是一个人。一旦有两个人对此负责,到最后就会搞不清楚到底谁负责,就会存在灰色地带。

这里不是说每个KPI只能有一个人背,在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的,特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责,如果要杀头,第一个杀他。

职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人,如果找不到,说明职责不够明确。

 

03

赏罚分明

当明确了职责后,随之而来的就是赏罚分明,该杀的人要能杀的掉。

不要以为赏罚分明是很容易做到的,对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的,从来没开过人的谈不上合格的管理者。

护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多小说里主人公非常霸道的护短行为,就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分,会让员工看到公司的体制是不公平的,是在任人唯亲。

所以哪怕是再亲近的人,该杀的时候也决不手软。反过来,哪怕是平时再不喜欢的人,只要真的做出了成绩,就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的,一定是基于目标清晰和职责明确来的,谁做的好,谁做的不好,一眼就清楚。

在一个成熟的公司里,不应该存在不看功劳看苦劳的事情,一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙,不应该讲谁是谁的人,私交可以有亲疏,工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心,而是为了把事情做成。

 

04

超越伯乐

大家应该都听过乔布斯对于只招一流人才的论述,这个道理人人都懂。一流的人才都来了,还有什么做不到的?但是,吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的,一流的人才去哪里都能拿到高薪。

管理者要善于做伯乐,要知人善用,把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来,不能一成不变。

超越伯乐实际上是指对于人才要有培养,帮助人才成长。对于管理者来说,要善于利用管理杠杆,把自己的直接汇报下属培养起来,让他们能独当一面,好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

“目标清晰,职责明确,赏罚分明,超越伯乐”是管理者需要具备的最基本素质,做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题,在此之上再去谈业务能力。如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些,创业的成功率可能会大很多吧。

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