杨冰:员工敬业度与组织效能调查

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来源: HR数据分析

作者:杨冰

说明:本文内容来自科石在线课堂“年度重磅系列课程《如何用数据驱动人才管理决策》第二十二讲”。

今天进入人力资源数据分析的第四个维度,就是人才管理价值。

人才管理价值更关注人才部分,包括满意度、敬业度、适岗度、人才发展、组织效能评价等。核心关注员工的意愿和能力。

 

今天重点谈一下敬业度和组织效能调查。

以往的满意度调查实际上有很大的局限。这就像我们在上一期谈到的培训满意度一样,我们做企业,不是为了员工满意,即便是员工满意,也不代表员工就有战斗力,愿意为公司付出更多。

 

我经常讲员工满意度和敬业度的差别,就像喜欢一个人和爱一个人,喜欢一个人更关注自己的感受,但爱一个人,更关注爱的人的感受,更关注付出,更宽容和包容。所以我们说敬业才是我们追求的,而不是员工满意。

 

有些公司会将满意度和敬业度放在一起做一个矩阵,横轴是敬业度,纵轴是满意度,敬业度从低到高,满意度从低到高。最好的员工一定是满意度高敬业度也高的。最差的却不是双低。而是满意度高,敬业度低的。

 

敬业度的调查可以参考市面上很多的模版或题目。

在这里我就不多说了。

 

重点是分析方法。

 

第一叫人才细分的敬业度分析。我们可以从组织单元、分类分层、人才特征和人员信息四个维度来分析细化敬业度数据,发现问题并实施改善。这是寻求hr改善导向的常用逻辑。人才细分的四个维度我们在前期已经讲过了,通过人才细分,我们可以将数据的颗粒度变小,发现差异,无论整体敬业度高还是低,都可以找出有价值的关键信息。

 

在这个过程中,要特别关注异常值,异常值在统计上是需要排除的值,但在敬业度调查里,除非调查步骤错误或统计错误带来的异常值需要排除之外,异常值体现的往往就是问题点,是需要重点关注和分析的。这就是我们前面提到的“小数据”。

 

第二是关联分析。

敬业度的分析特别需要关联分析,因为敬业度是关键的人才意愿度方面的量化数据。从组织效益到人力资源管理的数据结构中,是很后端的X,也就是自变量数据。

我们可以将敬业度和很多前段数据做关联分析,发现相关性并开展应用。

如何建立关联,同样,参考我们前期讲过的相关分析的内容。

 

接下来我们来谈谈组织效能调查。

很多人听过阿里的组织诊断的六个盒子。包括:

第一,使命、战略、目标

第二,结构&组织

第三,关系&流程

第四,酬劳&激励

第五,支持&工具

第六,管理和领导

 

通过六个方面,来体现阿里组织效能与氛围。

 

实际上腾讯在组织管理上也在运用类似的思路,就是总办杨国安主导下的组织能力发展,就是我们所熟知的“组织能力的杨三角”这样的一个架构。

京东也同样在推“杨三角”。

百度POC的管理策略,分别是人才、组织和文化。体现的也是对组织效能的关注。

 

麦肯锡在很早之前就提出了组织诊断的7S模型,指出了企业在发展过程中的组织要素,包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)和共同的价值观(shared values)共七个方面。

 

以上思路一致,都在强调,我们关注人才本身的同时,组织需要反思自身机制的健康问题,也就是组织“正确性”问题。

 

我们做企业容易陷入一个误区就是一味的埋怨或者是希望改变员工,希望员工更敬业、更有责任心、更主动、更有能力。无形之中在希望员工成为“圣人”,而不去关注我们的组织是不是提供了这个平台,我们的机制是不是支持员工的发展。

 

所以组织效能在关注人才的敬业、胜任之外,同时关注组织自身的各项要素。

所以。组织效能的调查要比敬业度高一个维度在看问题。

这里面是一个因果关系的循环。

满意是过程,敬业是结果,敬业是过程,员工效能是结果,员工效能是过程,组织效能是结果,当然,组织效能也是过程,组织效益是结果,组织效益又是过程,企业持续发展,成长为百年企业是结果。

 

所以我为大家推荐组织效能调查,可以参考以上企业或自行研发相关方法论来实现。

组织效能调查后的具体的分析与应用方法类似敬业度,时间有限,在这里就不再展开了。

今天的内容就先到这里,谢谢,我们下期见。