如日中天的民企应该向优秀的外企学什么?

“云谷慧”是邰宏伟老师组织的一个HR沙龙,他希望以自己几十年在IBM、长江商学院积累的人脉和功力,聚集人力资源领域的49位最强大脑,定期以私董会的方式探讨如何构建生态型创新组织。

在创始小组的七个人里,除了我来自国企,其他人都是来自于通用电气、沃尔沃等知名外企以及华为、复星等顶尖民企。5月6日第一次碰头讨论时决定先组织几次企业参访,每人选出三家你想去看的公司,几家民企并列第二,得票最多的是通用电气GE。

GE的参访让我大开眼界,印象中这家做航空发动机、电子设备为主的传统制造企业,居然如此绝决的向物联网为基础的创新软件公司转型。GE克劳顿村学院谭校长的分享更让我们体会到这家公司清晰的战略思想和灵活的组织身段,在人才培养方面更是目光长远从容不迫,让同去的几位HR高管赞叹不已。

这些年中国的民企可谓如日中天,而曾经一度占据优势的外企却每况愈下。在各方仰视下的民企老板们获得了极大的自信,有些甚至开始膨胀起来。那天晚上讨论我们第一小组的研究课题,有人建议可以探讨一下:

民企应不应该向外企学习?具体学什么,应该怎么学?

问题的界定

在开始深入探讨前,关于问题的边界我觉得有几个方面需要厘清:

首先,民企和外企这两个概念都很大,即使是同一区域同一行业,不同的企业所处的发展阶段、业务规模和组织形态都千差万别。抛开腾讯阿里这两家已经成为全球市值前十强的公司,华为、复星这些曾经膜拜外国偶像的民企,现在自己成了外企们的学习对象,我们这里的民企指的是除了这几家公司之外能进入第一、第二梯队的民企,应该如何向全球五百强企业学习。

其次。我们进行对标时应该向外企的总部看齐,而不是盯着它在中国的分支机构。最好是那些经历了初创期,开始进入发展期甚至是成熟期的民营企业,而且这些公司已经开始进入全球市场,那些只想偏安一隅做狭窄市场隐形冠军的企业不在我们讨论之类。

第三,我们的讨论前提是现在的企业正处在新技术快速发展、行业加速变革的大环境。我们向别人学习的目标,不仅仅是提高市场份额,扩大企业市值,也要学习面对变化挑战如何能够做到基业长青。

学什么

优秀的外企确实有很多亮点值得学习,我觉得有三点很关键:一是学习他们如何成为一家具有全球化视野的公司;二是学习他们如何成为一家令人尊敬的公司;三是学习他们如何成为一家可持续发展的公司。

如何成为一家具有全球化视野的公司?

一家企业能做多大、走多远,取决于最高决策者的视野、气度和胸怀。很多中国的民企是从一个小县城或是一个细分行业起步,慢慢做到了全国市场的领先者。接下来的一个重要阶段就是走向全球市场,而这个时候需要的是心怀天下的全球视野,相对于有数百年海外扩张经验的外企,骨子里面存在大陆文化基因的民企老板面临挑战。

还好民企的老板们开始有了些国际范儿,现在出国像出城一样,有些甚至一半的时间在国外做生意和考察学习。但是仅仅老板国际化是远远不够的,至少需要核心的高管团队能跟上。如何让他们开天眼?

有一个办法挺管用,就是多组织高管出去走走看看。不管是去硅谷的对标公司参访,或是去斯坦福、哥伦比亚大学短期培训,都可以让他们增长见识、打开视野。

一支能够全球作战的人才战队也是推动企业国际化落地不可或缺的因素。如何去打造适应全球发展的人才资源库?外企在这方面有很多成熟的经验,比如在GE的CEO脑子里有一个全球60人名单,公司会对这些人进行刻意培养和定期跟踪,比如经常会把某个业务板块的非洲区的老大调去负责欧洲的业务,通过跨境换岗让他们在一个陌生的市场快速适应新的文化环境和游戏规则。

在向外企学习国际化方面,华为堪称典范。一方面是把人大量的派出去,据说不管是欧美的洲际航线,还是非洲的支线飞机上,往往少不了一位华为的工程师,这些海外工作人员经常回国述职或培训,可以带回来不少全球化的工作经验。另一个做法是把人引进来,在全球找人才,找到这个人才,围绕他建一个团队,不是一定要把他招到中国来。在有凤的地方筑巢,而不是筑巢引凤。

在过去,中国的民企往往是某外企全球供应链的一个组成部分,比如富士康为苹果手机承担制造环节,从某种程度上就像是棋盘上的一个棋子,当民企成为国际化公司后,需要从流程的某个环节成为了整个流程的控制者,从棋子变身为棋手。这个时候,就需要大大的提升企业家的战略眼光和资源协调能力,甚至成为一个适应全球环境的新物种。

如何成为一家令人尊敬的公司?

很多的民企是因为抓住了某个机会而快速发展,取得了令人瞩目的成绩,但是不是能赢得尊敬却不见得。

很多从外企跳槽到民企的人,往往在初期极不适应,首先就是感觉不到企业对自己的尊重,过不了多久就纷纷离开。比如某商业地产大享的企业存在训斥文化,集团老板开年把各事业部的高层叫来站着听训话,于是高层们回去后习惯了呵斥自己的下属,久而久之这家企业成了很多优秀人才避之不及的恐怖之地,就算冲着高薪跳过去也是算着日子准备走人。

而很多优秀的外企从制度和文化上强调以人为本,小到加班制度,大到股权激励,处处透着对员工人性的深入理解和尊重。有一个段子说华为的一个高管找任正非说因为长期两地分居要辞职,结果任老板挽留说能不能不辞职,实在不行可以考虑离婚嘛。当然这并不代表说任正非完全不通人情,可能只是他时时处于战时状态,前线打战呢当然阵地更重要,从他的角度看只重视自己家庭的人不算好员工。

民企追求的是效率,优秀的外企更注重的是效率和公平的平衡,在两者不可得兼的时候,强调公平的公司从长远看更令员工感到值得追随。

民企讲的更多是用人,优秀的外企不仅用人,更重视培养人。现在很多的民企也开始在企业里设立企业大学,除了有一些是满足老板自己的教育情怀和好为人师的情节,其他更多是为了解决实用的问题,对企业大学的期望往往是帮助员工在战争中学习战争,最好是一次培训能让业绩有看得见的增长。而优秀外企的培训部门往往重视体系化的知识构建,仅仅是领导力方面的培养,就是一个长期而且无法直接验证结果的慢活。

要成为一家受人尊敬的企业,不仅是让员工舒服,更是要让顾客满意。没有一个伟大的企业,可以把基础建构在对于自己客户的欺骗、隐瞒和糊弄之上。

在如今这个互联网四通八达的年代,信息变得扁平透明,想要利用信息不对称实现利润增长几乎不可能。

如果企业硬要钻牛角尖,短时间内客户的愤怒与不满在互联网放大镜的效应下,会立刻变得一发不可收拾。所以要真正让一个企业选择站在客户一边,就要做到客户至上,并将这个理念落实到考核、绩效以及选人用人的标准上,让客户的痛成为企业共同的痛,让客户的口碑成为业绩评价的第一标准,而非绝对的收入和份额。只有这样,才能实现客户利益与企业利益真正的和谐共赢。

如何成为一家可持续发展的公司?

一家企业不仅仅是要做得大,也要活得久,对于没有经历过几次经济波动周期的企业来说,现在的辉煌很可能只是昙花一现,一个浪头打过来估计就烟消云散了。你的公司可能挺过了98年的全球金融危机,但你们公司经历过战争吗?你有没有想过自己的企业是复活节之前的火鸡,每天日子都还过得不错,就算有时候会受些惊吓但每次都安然无恙,但你有没有想过下一回会不会是真的呢?

我们云谷慧第一小组里有位成员来自一家叫科德宝的欧洲公司,这家企业的历史居然比GE还久远,已经持续运营了160多年,目前已经是一家全球化的公司,在很多的领域都占据了市场优势。

那是靠什么让他们历经风雨老而弥坚呢?

据说很重要的一点是他们在财务风险、业务审计、内部监察方面投入了大量的资源,正是对风险控制的高度重视让企业一次次度过生死难关。很多时候,公司有没有真正让老板感觉到受制约的人,决定了企业是不是能走得长久。

俗话说,富不过三代。看看历史,看看身边,真正能做到代代相传的企业少之又少。《家族财富》杂志对比洛克菲勒、杜邦、摩根等著名活得长久的公司发现,这些家族企业都放眼长期投资,恪守做稳定回报生意的准则,真正领悟了“时间就是朋友”的道理。而反观那些没过几代就衰败的家族,总是热衷冒险投资。显然,再富足的家族,钱总是有限的,一两次赌博式投资,就会让他们倾家荡产。

此外,除了生意经,良好的价值观也不可或缺,大多数美国的精英阶层受新教的影响以天下为已任,很多人还会把终身累积的财富捐给慈善机构。兴盛的家族在培养后代时,都注重灌输吃苦耐劳的美德,教会他们处理人际关系,维持家业,甚至将家族事业发扬光大。

就像巴菲特所说的,钱是为了让孩子做想做的事,而不是让他们无所事事。在家族财富的传承方面,中国的民企老板在价值观形成、专业化操作方面还有太多地方可以学习。

向外企学习应避免哪些坑

大多数外企都是建立在成熟的科学管理基础之上,经过多年不断优化,形成了一套成体系的管理方法和套路,比如战略管理、流程管理、财务管理、文化管理,这也正是前面提到那些优秀的外企能可持续发展的重要原因。

但是我们也应该看到企业面临的巨大环境变化,大多数基于确定性假设的管理方式正在面临挑战,在这样一个VUCA时代,外企以前很多的作法很多正在失效,中国的民企的确应该保持清醒的头脑,在学习的过程中避免掉到坑里。

关于战略管理与数据

外企的战略决策流程和战略管理方法论绝对是他们的一大强项,以前请高建华老师来银联讲惠普的战略七步法,逻辑严密、层层推进,感觉丝丝如扣。我还曾经在银联负责战略管理工作,系统引入并推进平衡计分卡,算是对外企的一套方法论有过切身的体会。

民企老板的很多决策并不是基于理性的数据分析,而是基于东方智慧所称的灵感与直觉,与外企的科学管理差别较大。很多外企的高管被请到民企之后,推动的第一件事就是引入某家知名咨询工作做战略规划,或是自己带着某个管理工具来做战略重构,但是往往是折腾个一两年也见不到奇效,于是老板对请来空降兵失去信心。

这时可能存在两个原因:

一是任何一个管理工具都需要一定的环境和长期的坚持,比如绩效考核系统就是需要不断调整优化的过程,仅仅看一年肯定有很多问题,但时间长了就有可能逐渐起作用,这要看民企的老板们有没有耐心和定力。

二是决策基于的数据本身不够完整和准确,而且由于环境变化越来越快,仅仅靠少量的一些数据无法精准反应事实的全貌,如果民企内部没有数据收集的基础和数据分析的能力,就很可能被数据误导。

我觉得要避免掉进数据为基础的科学管理这个坑,不能是对数据避之不及反而应该是拥抱数据,花最大的代价请一些真正的数据高手,给他们足够的资源和时间来构建企业的数据体系,形成自己的一套数据算法。先是在微观层面指导产品设计和市场营销,逐渐在管理层面形成数据文化,让大数据成为真正的决策依据。

关于组织架构与流程

大多数优秀外企的组织架构严谨、制度健全、流程规范,他们会根据战略目标设立组织机构,确定岗位及编制、明确岗位职责 、设定绩效考核和薪酬分配的方法。在工作流程方面更是一板一眼,每个员工都是各种流程里的某个环节,相关于螺丝钉。用打仗来比喻,有点像是斯巴达方阵,很关键的获胜因素是保存阵型和节奏。

但是我们也要看到,这种模式很适应于外面相对稳定的环境,而对于迅速变化充满不确定性的行业,斯巴达方阵有可能敌不过蒙古轻骑兵。游牧式骑兵战的优势在于灵活,便于扩大战区的纵深,对于一个新领域,攻城略地之后就地补给,一点切入之后连点成线,进而形成生态。

对于民企来说,组织架构和流程可能是个坑,可是有些坑是必须得跌进去然后爬出来才能走得顺。相对于外企太过注重流程来说,民企的问题是流程太随意,过于灵活就会企业缺少刚性的骨架,让员工无所适从,从而无法提供稳定质量的产品和服务。

发端于GE和摩托罗拉的六西格玛管理方法是不是已经过时,民企是不是应该全面引入PMP项目管理和ISO认证,我觉得在企业发展的中期还是很有必要的,这就如同武功的套路,先得学会拳法和剑法招数,全无章法的话水平很难持续提升,但是到一定阶段反而要放下形式,手中无剑而心中有剑,不管什么招法,击敌致胜才是关键。

关于企业文化

优秀的外企往往是企业文化建设方面的高手,要成为令人尊敬、可持续发展的企业,文化是一种定型针、强心剂,但我一直觉得文化不是规划出来,而是总结出来的,不是说出来的,而是做出来的。民企的文化往往是老板个人特质的体现,而外企的文化往往是经过反复的打磨,体现的是多数人共识。

民企学外企的文化建设,首先要避免的坑是学其形,仅仅是找个知名的咨询公司,通过复杂的调研和分析流程,反复研讨后提出的企业文化建设方案,往往成为挂在办公室墙头的那几个字。

这方向阿里向GE学习的经验值得借鉴,他们请来的关明生用GE方法论整理出阿里最早的文化内核,后来又发展成六脉神剑,而且把文化纳入考核,真正影响甚至塑造员工的行为。

但民企的文化建设也不应该过于规避老板的个人色彩。文化过于追求共性就会失去特色和识别度,每个创始人的特质可能正是这个企业的基因。腾讯的工程师文化、华为的军人文化可能都是让马化腾、任正非自己更舒服的文化,所以能够持久。我觉得文化建设最重要的一点还是在于选对人,找到符合企业文化的人,比改造人容易太多太多。

总结

综上所述,民企有很多可以向外企学习的地方,包括全球视野怎么建立、全球资源如何应用,从员工角度和顾客角度如何做到以人为本,成为一家受人尊敬的公司,以及如何形成制约老板的机制,通过合理的制度设计以及企业可持续发展。

但我们也要避免学习过程中可能的一些坑,不管是战略管理、组织架构、业务流程还是企业文化都要学其神而不是学其形,要在固化的基础上更优化和活化,要根据环境的变化找机会弯道超车甚至是变道超车。

中国民企中有些老板是过于自我膨胀,也有一些是过度焦虑,正确的姿势是保留底层自信的同时,也时刻反省自己的不足,审视可能的危机,拥有积极向他人学习的心态,不断提升自己个人的认知水平,把企业带到一个新的高度。

最后,祝中国的民企通过学习好好发展,成为国人眼中的名企、成为老外眼中的知名外企,成为主导全球经济潮流、具有社会担当的长寿型好公司。

注:本文首发于付伟老师的简书账号:“付伟的轻描淡写”,已获作者本人授权转发。

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