基于“经历”的人才管理浅谈

      基于“经历”的人才管理浅谈已关闭评论

来源:章法森言(ID:johnsonzhang0807)

作者:章森

一、序言

人才管理的核心立足点是什么? 哪个立足点,能够贯穿人才管理的全过程?到底是什么在驱动着人才管理的进程? 是能力? 是特质? …..

到底什么是人才管理全流程的抓手?

笔者想到的是“经历”!

这里,笔者基于“选-育-留”,三个人才管理的节点来做阐述!

二、选人:找到有经历的人!

我们在选择人才的时候,看什么?看能力,看冰山模型,都对!但实际操作的过程中,你如何看能力?冰山下面的能在简单的面试和几张简历纸上看清楚,也不太现实;当然,除非你花大成本去做能力行为评鉴,那就另当别论了!在选人的过程中,看什么,最简单又精准?

能力是什么赋予的?  在哪里我们可以窥见一个人的价值观?

笔者做一个假设:能力是经历赋予的,在职场,让一个人成熟的,是经历,而非岁月!可以参考笔者之前的一篇文章:HR的招聘物理学

埃森哲卓越绩效研究院的执行院长托马斯写过一本书《领导力的熔炉》,熔炉=经历! 书中曾经采访过40多位企业和公共机构的高层领导,发现无论年龄大小,他们都无一例外地提到了自己职业生涯中最伤痛、最刻骨铭心的意外经历,正是这样的磨难改变了他们,塑造了他们各自独特的领导能力。

所以,在选人的时候,最有效的面试方式,就是首先做“经历匹配”!

先站在能力的角度,想想需要寻找的人才的目标岗位,他会有哪些任务场景,再去想要完成这些任务场景,应该具有哪些(特定的)经历? 基于目标人才的经历清单,去判断候选人,这些经历有吗?从而做一个选人的匹配?

其次再站在价值观的角度,去想,这个目标人才,什么特质和价值观最重要,哪些经历容易会驱动产生这些价值观?比如,有些企业喜欢找开除过人的候选人。有些岗位就喜欢找经历过重大失败的人。

 Buy人才,从某种意义上来说,买的是那个人才的经历!比如,我们会找一个做过IPO的财务来做IPO,找一个建设过企业大学的HR来建设企业大学!

三、育人:为人才创造经历!

我们选择了一个人,有天或许我们需要将他们放在更高的岗位上,如何去培养呢? 70-20-10法则,已经告诉我们,经历是最重要的培养方式,让一个人成长的是经历! 

在教学设计领域,有一个流派叫“建构主义”,什么是最直接的建构?经历是最直接的建构!

我们经常会在人才管理中推一些继任计划;继任者,之所以能够成功继任,就是因为他已经经历过了目标岗位的任务场景中,类似的经历或者是直接需要经历的! 继任计划的本质,就是提前让继任者去经历下一个岗位会经历的事,等到时机成熟,成功且及时滴胜任!

站在这个角度,我们在做人才Build的时候,我们可以去想想:我们要完成的培养目标是什么,基于这个目标,我们应该为候选人创造什么经历,用什么学习资源去支持他度过这些经历?最终引导他上岸!学习旅程和经历要匹配,如同人才开发的火车轨道一样!

一直都很喜欢CCL出版的一本书:经历驱动的领导力开发! 看书名就能感受到核心观点!

四、留人:把宝贵经历留下!

笔者很早在接触知识管理的时候,就提出过一个观点:人才很难留,因为这个需要看双方的条件,特别在这个知识经济,互联网的时代!而且人留不留,你不可控,我们能做的是把这个人的经历留下来!可以参考笔者之前的文章:知识管理时代的人力资源管理启发培训与知识管理

我们用什么方式,可以把一个人的经历给留下来呢?最近组织经验的萃取项目组织过程资产等类似的方式开始逐步热门,也是迎合了大多数组织在这个点上的痛点需求。

我们可以有一个假设:你在组织里所遇到的问题,你的同事应该都经历过,组织需要将这些经历进行提取和重构,让组织的智慧提升,提高组织里其他人的适应和改变的效率!

五、结束语

基于经历的人才管理,最后概括为一句话: 选择经历匹配的人,为他们创造成长所需要的经历,最终将他们的经历留下来,萃取为“组织智慧”!

人才管理,可以以“经历”为转动轴,撬动人才管理的流程!