组织人才盘点的APP方法论

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来源:章法森言(ID:johnsonzhang0807)

作者:章森

一、序言

如何进行人才盘点,甚至基于人才盘点来对组织的人才管理进行诊断?

笔者在自己实践的过程中,总结出一套方法论:Talent Review的APP模型!

这里限媒体的约束,笔者简单滴将盘点过程进行过程性叙述!

二、盘点准备

准备进行盘点之前,首先需要进行的是盘点数据的准备,如同盘点一家杂货店一样,首先把库存数据要收集下!

APP模型中,定位3种数据:

  • Assessment测评数据:基于测评产品收集来的结果,360能力测评,特质测评等
  • Position岗位数据:被测评者的多年的岗位绩效,岗位所处的职级,团队规模等针对这个岗位的属性。
  • Population人口数据:被测评者的性别,毕业学校,学历等HR常用的人力资源信息数据。

由于笔者将APP方法论定位于:人才盘点各类方法论中的统计流派(数据技术派)!后面盘点的过程中,会大量借用大数据的思维模式进行分析,因此字段越全,能够盘点分析出来的组织结论就越多!

三、盘点分析

这里笔者假设一个场景:基于一个组织的领导力盘点需求,测评数据选择了一个360度的能力测评产品,完整构建了APP的盘点数据准备,来帮助大家理解APP的逻辑!

基于上述三个维度的数据,准备,整个盘点分析分为4步,每一步分析都基于目标来进行回答以下问题。

A分析:测评结果分析

  • 哪个能力是整个组织的显著优势(高均值,低波动),甚至是组织的能力基因;哪个能力是组织的显著短板(低均值,低波动)
  • 哪些能力是具有相关性的? 整个测评产品中的这些能力,枢纽能力(相关能力最多的)是哪个?在各类能力的开发上,枢纽能力的开发性价比较高,
  • 各种能力的“主成分”等统计分析,找出组织中哪些能力是最显著的能力
  • 哪些能力是共识的能力,哪些能力是在反馈源上,存在认知差异的?上级评价下手重,还是同级评价下手重? 为何会存在这些差异?
  • 哪些员工是各个反馈源上共识的高能力者,哪些被测评者是自我认知和环境评价极其不协调的?
  • …………..

AP1分析:测评与岗位分析

  • 针对不同的层级,大家的能力差异如何? 组织是一个球队的话,是前锋能力强,还是中场,还是后场? 各个梯队上的能力波动情况如何?
  • 哪些能力与梯队层次是具有相关性的? 相关的能力是多还是少? 可以判断组织的扁平化程度
  • 各种能力与岗位绩效的关系,哪些能力(X项)与绩效(Y项)存在显著相关性? 那些显著相关的能力,即是组织的核心能力,可以从中萃取出组织的能力模型
  • 哪些领导力范围的能力,与下属规模成显著相关?即可以找到,在这个组织内,最佳领导效果的团队规模范围,团队规模在多少人之后,领导力会呈现下降!
  • 基于测评结果和岗位绩效,谁是“高潜”?谁是“问题员工”? 当然这个需要结合测评过程多维度反馈源的信度检验,确保准确性!
  • …………..

AP2分析:测评与人口分析

各种能力与人口属性的规律是否存在?比如:某种能力与年龄的关系,某些能力与性别的差异……..这些规律,可以成为组织后续用人的大概率参考,即基于这些数据,为组织中优秀员工进行“能力画像”,当然也会告诉组织,在人才选拔的过程中,哪些标签是不必有的!

PP分析:人口与岗位分析

各种岗位属性与人口属性的规律是否存在?比如:绩效与入职时间是否存在关系?……..这些规律,也可以成为组织后续用人的大概率参考,找到组织的一些人才管理规律!

举个例子,笔者发现有些组织中,员工绩效与入职时间成正相关,特别是在入职3年后,容易产生绩效的高速提升,那么就会建议这个组织,谨慎空降,做好新人在前3年的适应期等人才管理建议。

四、盘点应用

基于上述的四个过程,可以盘点输出:

  • 整个组织的能力或者是特质的关键项,也可以称为“组织的能力/特质基因”,从而形成能力或者领导力模型
  • 输出人才清单,hipo员工可以进一步发展!
  • 萃取出对于组织的人才管理的规律性建议,针对各种HR的实务场景,对组织变革提供参考,从而促进人才的孵化和成长

五、实践感悟

  • 人才盘点,HR需要学习点统计技术,因为它属于组织的实证研究,需要我们用更多的科学手段进行支持!
  • 统计流派的人才盘点,不需要所谓的“人才校准”,太多的校准属于组织政治的产物,基于数据的输出,组织更多进行的是“解释”,而非修正,对统计分析的结论进行解释!
  • 测评产品可以变,APP方法论是一种实践思维,从外部的工具应用,到组织内部的人力资源信息进行关联,每一个分析都如同一张X光,如同一个B超,从而从多个角度来进行系统性诊断组织的人才现状!