王石:公司制度可以抑制人性中魔鬼的一面|最好的制度到底长啥样?

 导语

刚开始经营一家企业或是管理一群人时,或许还挺享受“管”的感觉,或者说不至于觉得是件多么难的事情。时间稍长,事情稍杂,人员稍多之后,很快就会累觉不管。管人是最难的,而企业就是由人组成。所以无数管理者和企业家都希望有一天,在企业内部可以实现真正的“无为而治”——有好的制度可以让企业自运行自发展,自己不必深陷其中,抽身去完成更重要的事情。

而我们的企业制度设计体系模块,希望可以让大家真正了解并接近这种状态。今天先带来入门篇——什么才是最好的制度?

作者:戴天宇

来源:科学创业派

王石在总结自己这么多年在万科的管理经验时,曾说过这样一段话:

“这几年我确实一直在强调假定善意,并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上,就要加之以辅助物,在道德层面假定善意,但在制度层面假定恶意。而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管,出了问题后按照这个制度去解决。

 

你无法保证你的部下全部是天使,或者,他们曾经是天使就能永远是天使吗?

 

从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候,就将其抑制住。你无法要求你的部下全是天使,他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束,就是减少他魔鬼这一面的释放。

 

在万科,一位总经理在公司只要连任超过三年,一定会有一段临时审计,因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天,这20天派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照,如果没有这个制度为依据,大家都含情脉脉:我相信你、信任你,你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了。”

 

所以企业制度设计是极为重要的,但是设计得不好,不符合人性规律,公司管理一定会混乱、繁重不堪;反之,如果设计得精巧,则会达到一种管理的至高境界——无为而治。

 01 

什么是制度,什么样的制度才起作用

什么是制度?十个专家会给出十一种答案。我们先来看一个标准学术派的制度定义:

“在一人口群体P中,当其中的成员在一重复出现的境势Γ下,作为当事人常规性的R只有在下列条件下成为人口P中的共同知识时,它才成为一种制度:(1)每个人都遵同R;(2)每个人都预计他人会遵同R;(3)因为Γ是一个协调问题,而一致遵同又是Γ中的一种协调均衡,或者在他人遵同R的条件下每个人又乐意遵同它;(4)如果任何一个人偏离了R,人们知道其他人当中的一些或者全部也将会偏离,在反复出现的博弈Γ中采用偏离的策略的得益对于所有当事人来说都要比与偏离,在反复出现的博弈Γ中采用偏离的策略的得益对于所有当事人来说都要比与R相对应的得益低。”

晕了吧?其实愈接近真理,应该愈是朴实无华。什么是制度?最朴素的理解就是,制度是“活的游戏规则”。

请注意,这里用了一个关键词——“活的”。那些写在纸上、挂在墙上的所谓制度,如果不能体现到当事人的具体行动当中去,就是一堆“死的文字”,就是废纸一张。

制度不等于文字,文字只是制度的表达形式,不能把一堆“死的文字”当作制度。真正的制度,是隐含在人们每天发生着的、鲜活的、生动的行为背后的逻辑。从这个意义上说,那些个不成文的乡规民约、社会习俗、行业惯例,尤其是明文规定背后的“潜规则” “暗规则” “隐规则”,天生就是“活的游戏规则”,是真正的制度。

有些企业喜欢搞《管理制度汇编》,而且一搞就是厚厚的一大本,可是效果往往相反,汇编整得越厚,越有可能沦为一堆“死的文字”。因为谁也不可能记住里面的全部规定,记都记不住,怎么可能变成“活的游戏规则”?

制度有用,一条足矣;制度没用,一百条也没用。

请注意,这里还用了另一个关键词——游戏规则。许多专家都将制度解释为“行为规范”——上级为了管束下级而单方面制定的行为规范。这种理解其实非常狭隘,有过实际管理经验的人都知道:上级在“管束”下级的同时,下级又何尝不是想方设法对付上级,与上级斗智、斗勇、斗法;因而管理的过程更像是上下级之间的一场博弈、一场游戏。制度就是一种“玩法”,是活生生地存在于上下级之间、这个部门与那个团队之间、这名员工和那名同事之间的“游戏规则”。

既然制度是“活的游戏规则”,那么,制度的制定,就绝不只是写写抄抄那么简单,而是需要深入的调研、科学的分析和精巧的设计。因为制度能否起作用,并不在于其文字是怎么写的,而是取决于各个利益相关方相互博弈、相互依存、相互制约所达成的一种动态平衡。

 02 

二人分饼

什么是制度设计?最简单的例子——二人分饼。

有两个旅人,一路跋山涉水,带的干粮都吃完了,只剩下一张饼。当饥肠辘辘的两个人面对一张饼时,怎么分才最公平?很多人会想,这还不简单,找个公证人呗。于是,两个旅人找到一位裁缝,请他来分饼。可临到裁缝准备分饼时,旅人又犹豫了,万一裁缝分得不公平怎么办?于是他们请来隔壁的木匠来监督裁缝。可木匠到来后,旅人又犹豫了,万一木匠也不公平怎么办?于是他们又请来隔壁的隔壁的篾匠来监督木匠。可篾匠到来后,裁缝手上的刀无论怎么比划,两个旅人和木匠、篾匠都大呼小叫,认为分得不公平。于是,他们又去请隔壁的隔壁的隔壁的铁匠……

现实当中,这样的黑色幽默每天都在发生。许多企业一谈到加强管理,就是这样不断地加人加岗,以加强监管。先找个监督人,再找个监督人的监督人,然后找个监督人的监督人的监督人……很明显,这是一条死胡同,因为到最后还得要回答:谁来监察“监察部”?谁来督导“督导室”?谁来审计“审计处”?

民营企业相对于国有企业,确实在监管上具有天然的优势,因为老板就是最后的监督人。可问题是:当老板成为最后的监督人,成为整个监督链条上的最后一环时,他也就不得不切实承担起职责,深陷其中,不能自拔,只能“鞠躬尽瘁,死而后已”了。

回到“二人分饼”的故事中。最后众人闹到县官那里,县官听了,哈哈大笑,说:“这还不简单,你先切,我先拿,天下太平。

这就是制度设计,简简单单,解决问题,顺应人性。

 03 

七人分粥

七个和尚住在一间没有香火的破庙里。为了维持生计,他们自力更生,开荒种地。和尚们早出晚归,每天早上煮上一锅粥,晚上回来再吃,一天只吃一顿,自然谁都想多吃点。他们既没有尺子,也没有量杯,更没有秤,于是便想通过设计制度的办法来解决每天的吃饭问题——如何公平地分食一锅粥?大家试验了很多办法,形成了以下种种规则:

规则1:选举一名信得过的人负责分粥。但时间一长大家发现,分粥的人自己碗里的粥最多,换一个人也是如此。大家认为这不行,“好人”也变成了“坏人”,于是奋起废除了这一滋生腐化的制度。

规则2:选举一名品行端正的人主持分粥,再选举一名德高望重的人来监督分粥。起初还比较公平,但到后来,分粥人与监督人从权力制约走向“权力合作”,这两人分到的粥最多,制度再次失败。

规则3:选举一个四人分粥委员会和一个三人监督委员会,实行大民主。可问题也来了,所有的人都到齐了才能开始分粥,每个人的眼神又各有千秋:甲是桃花眼,看啥都顺眼,咋看都是一样多;乙是斗鸡眼,看啥都不顺眼,咋看就是不一样多;丙是蛤蟆眼,“蛤蟆看绿豆,越看越顺眼”,开始看不一样多,看久了看顺溜了,一样多嘛。一番争吵下来,即使粥偶尔能分成功,也全是凉的,制度效率太低。

规则4:谁也信不过,干脆大家每人一天,轮流坐庄主持分粥,也就是所谓的“机会公平”——承认每个人都有为自己多分的权力,同时又赋予每个人为自己多分的机会。这方法貌似很公平,但第一天就出了漏子,分粥的人将一锅粥全倒进了自己的嘴里,肚皮撑得滚瓜溜圆,其余六人只能眼巴巴地看着流口水。第二天、第三天,轮到机会的人也照此办理。到了第四天就不行了,因为还没有轮到机会的和尚已经躺在地上奄奄一息了,这一制度也行不通。

规则5:学习西方先进的管理经验,譬如联合国安理会五大常任理事国的表决机制,对于分粥,每个人都有一票否决权。这方法看似公平,可最后一施行,大家傻眼了:粥都发霉、发臭了,还是吃不到嘴里。

规则6:参考“二人分饼”的办法,分粥的人最后一个领粥。但由于分粥的人和第一个领粥的人都是固定的,时间一长,两人便私下达成默契:分粥的人先把第一个碗倒得满满的,其余的碗里都只剩下一点点。分完粥后,他私底下去找第一个领个碗倒得满满的,其余的碗里都只剩下一点点。分完粥后,他私底下去找第一个领粥的人,再去匀回来。

规则7:分粥和领粥都是随机抓阄,且分粥的人最后一个领粥。令人称奇的是,在这一制度下,七只碗里的粥都是一样多,就好像用尺子细细量过的一样。因为每个分粥的人心里都明白,如果碗里的粥有多有少,他确定无疑将享用那份最少的,而且很难找别人匀回来。

以上这七种安排,只有最后一种规则,虽朴实无华却浑然天成,既简洁明了又精巧高效,委实令人惊叹。

这就是科学合理的管理制度!因为它符合科学的至上信念——大道至简,返璞归真;因为它达至管理的最高境界——道法自然,无为而治。

 04 

无为而治

当我们抓住了事物本质,一个公式即足矣,例如,爱因斯坦只用一个“E=mc2”便揭示了质能关系;而像“指标评价体系”之类的复杂模型,层层解释,烦琐论证,恰恰说明我们没有把握本质,只能在事物的外围绕圈圈。

科学上的“奥卡姆剃刀法则”要求我们直趋事物本质:一个原因就能解释事物,不要用多个;用简单方案就能解决问题,不要用复杂的;否则就是浪费。一句话:把烦琐累赘一刀砍掉,让事情保持简单!

道法自然,无为而治。无为,不是不闻不问,什么也不做;而是不妄为、不乱为,顺应事物自身的运行规律,因势利导,顺势而为。松下电器创始人松下幸之助被誉为日本“经营之神”,他的经营秘诀就是没有秘诀,“我经营的唯一方法是经常顺应自然的法则去做事”。

校园里有一大片草坪,因为位于教学楼和食堂之间,经常有学生抄近路踩踏,于是校方便在草地旁边竖起一块牌子——“严禁穿行”。可正如现实中,“严禁吸烟”的牌子下边全是烟头,“严禁倒垃圾”的标语周围堆满垃圾,“严禁穿行”的效果也好不到哪儿去。校方一看,硬的不行,就来软的,便换上第二块牌子——“芳草有情,脚下留情”,可再温柔的口气也难敌学生们饿到瘪的肚子,踩踏现象仍时有发生。

校方一看也不灵,干脆换上第三块牌子——“穿行一次,罚款五十”,再花钱请个老头看着。老头看着的时候,确实没有人敢穿越草坪了;可老虎都有打盹的时候,何况老头,老头也要吃饭睡觉上厕所,只要老头没有守在边上,学生们就像蝗虫一般,飞快地掠过草地。

后来,我同建筑系一位老师聊起这段“牌子风云录”,他笑言道:“这有何难?我规划的小区楼群之间从来不铺人行道,而是种上草。等住户们住进来,按照自身生活需要和行为习惯,踩出一条条通道,世界上‘本没有路,走的人多了,也就成了路’。这时候,我会叫工人们顺着自然形成的通道铺上水泥。因势利导,顺势而为,既方便了住户,又节约了用地,同时还最大限度地减少了踩踏草坪的可能性。”

无为而治靠精巧制度。而制度设计,就是要创设“活的可以自动运行的游戏规则”,或者说“精巧、灵动、自运行的游戏规则”。借助当事人的利益追求和利益博弈,将其合力的方向导向预定目标。借风使船,顺水推舟,从而自动自发地实现组织的政策意图和管理目标。

一个优秀的企业管理者,应当是一个优秀的“游戏规则制定者”。没有必要事必躬亲,事事亲力亲为;只需制定好游戏规则,让别人去玩,而玩的结果正是他想要的。

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