2017年了,优秀的企业从来都不是忙碌于总结或调薪。

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每每到了这个时候,大部分的企业都在忙碌:总结、调薪、面谈… …但有一小部分竞争力强的优秀企业,其实在此时此刻,都在偷偷的做着人才盘点

今天就来聊聊,那些优秀的企业是如何开展人才盘点的,本文转自HRGO,部分来源:红人研习社(HR-Red)。

 

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人才盘点要盘点啥?

人才盘点,主要从员工的性别结构、年龄结构、学历结构以及系统结构的数据中,找到劳动生产力、人均产出、人均费用率等等。

比方说你可以通过销售人员的盘点,可以发现:农村户口本科毕业的女生,业绩往往都比较优秀。

通过这样的方式,完成人才盘点最基础、最表面盘点的一些工作。而人才盘点的最核心是:要看到具备发展潜力的人才以及他当前产生的绩效。

由此要求我们,从以下三个层面去着手人才盘点:

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▼人才盘点的三个层面:

三个层面看起来比较虚,但是实际在操作人才盘点的时候,这三个层面是你无法绕开的环节。

1、企业的战略:

2、企业的综合能力

3、团队的素质。

需要强调的是:人才战略是企业战略的重要组成部分,实现人才战略的最基础工作就是人才盘点

可见,为什么优秀的企业都在偷偷开展着人才盘点。

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▼人才盘点的目标:

1、淘汰、晋升及年度奖励;

2、盘点总量与存量;

3、回顾绩效目标。

这三个目标看起来很简单,但实际做起来并不容易,特别是回顾绩效目标这一环节,需要完善的人力资源系统作为支持,否则人力资源部光跟进和统计绩效结果就会被拖死。

 

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如何进行盘点?

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▼找到影响岗位胜任能力的三个要素:

影响人才胜任的因素有很多,但总结起来就是这三个要素:

1、组织战略:如果华为不做手机,那么现在他们的战略肯定和5年前是类似的,对人才的要求要是不会发生太大的变化;

2、关键流程:流程的选择会影响工作岗位需要呈现什么样的能力,流程越专业,对人才的要求肯定就会越高;

3、绩效标准:一般的思维下,是先有任务再有标准,但不同的绩效标准,对于岗位的胜任力要求有差别。

▼明确能力等级的办法:

要确定能力等级,我们需要从岗位职责去界定,再去界定潜力,之后界定绩效,界定完绩效后,我们需要有一个标杆,自己写或者根据行业写。

通过这个4步的流程,我们再来明确内部人才的能力、等级。

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▼从以下8个方面来衡量绩效的维度:

1、对整体结果的贡献;

2、客户的效率;

3、个人、业务和技术的熟练程度;

4、执行程度;

5、影响力;

6、个体目标;

7、细节把控;

8、责任。

把绩效分为三个等级(分为三个等级,可以利用九宫格进行对应):卓越绩效A、全面绩效B、非全面绩效C。

▼潜能的评价维度:

1、具备从事某职业和行业的特质;

2、以往绩效所表现的能力;

3、具有成功达到所要求绩效的驱动力;

4、乐于追求其所期望的职业。

3和4是可以合并的,指的都是驱动力的问题。2要对过往有所观察,有所评价和记录。从1来说,这种特质是很难看到的,必须通过测量的方式。确定潜力的等级第一个特质占30%,第二个从过往绩效表现成都占40%,第三个在驱动力方面占30%。

▼根据上面提到的三个维度,以及职务序列,我们就可以划分成几种潜能:

转型潜能:具有调到职务序列中另外一个不同层级的岗位上工作的特质、能力和意愿。

成长潜能:具有调到职务序列中同一层级更具复杂性的岗位上工作的特质、能力和意愿。

熟练潜能:能够符合不断变化的工作要求,能够不断的深化经验和专业和知识。但是不能沿着该职务序列移动或者到一个更高的层次。

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▼如何对特质、能力和意愿进行测量?

人力测评最有效的工具是评鉴中心工作模拟,其次是即时计分访谈、能力测验、价值观问卷、心理健康问卷,再次是团队测评、360度反馈,以下分别是人格特质问卷、人格类型问卷等等。

PDP能量诊断系统:把人分成老虎、孔雀、猫头鹰、考拉、变色龙五类。能够测评出人的能量,决策风格,思维方式,在实践当中。

DISC行为风格测评:把人分成控制型、稳健型、影响型和谨慎型四类。和PDP是及其的相似,当然DISC更加的简单。DISC也是无法预测他人成功的可能性,不太适合做人才盘点,更加适合能够用来描述人才在某种情况下,使用的行为会是什么,或者他当前的状态是什么,如果使用在团队融合上,还是可行的。

笔迹分析:中西方有文化差异,也有共同点,中西方用的最多的一种方法就是特征法,都是结合以下八个维度去做测评的:书面整洁、字的大小、字的结构

、笔压、笔速、是否连笔、文字的行向、布局。

 

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人才盘点的结果运用

通过一些方法对绩效的等级和潜力的等级测量后,我们把绩效和潜力都分为三个等级,这样就形成了另外一个工具——九宫格。

根据九宫格和人才的特点结合起来就形成了九宫格的人才特征。我们重点需要关注哪几个格子的人呢?

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我们需要核心关注的是1号位、6号位、9号位,1号位是高绩效、高潜力,如果这类人没有重点的管理好,就为他人使用了。如果9号位人太多,那意味着效率低和人员作用不大,这是要思考是不是要使用淘汰的策略和措施。6号位是高潜低产能,要思考这类人在企业当中如何发挥潜能做更大的贡献。

其次需要关注的是2、3、4、5。思考这类人员要怎么去发展他们,具体根据盘点处理的结果一一去提出意见和建议。

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