招聘专题之:招聘计划为什么重要,又要怎么做?

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来源:于时语语(ID:yuanyu-xx)

作者:袁语

 

招聘经理需要在能掌控的工作范围内,将问题解决掉,而不是去抱怨业务经理不懂管理难沟通。

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招聘经理都遇到过这些事

“我部门这个月的任务又增加了,你快给我招个人。”

“这是我刚招的员工,你们人力部给办下手续吧。”

“这个员工都到岗三个月了,你们怎么不给算工资?”

“让你们招人呢为什么不给招?这用人是我们自己说了算、还是你们人力资源部说了算?”

巴拉巴拉……

……

还有很多,都恨不得冲到招聘经理办公室,一副’你完全不理解我的工作’的架式,让人招架不住。

然后找上级投诉说你工作不配合、业务目标完不成将责任推到hr部门,说是要的人没有及时到位。

这些都怪谁呢?

怪我们自己。

第一,没有流程观的业务经理是谁招的?是你;

第二,不懂人岗匹配、以为人多好办事的业务经理是谁惯的?是你;

第三,没有建立标准用人流程、或者有流程却没有执行到位,是谁的问题?是你;

第四,没有在年初、季初、月初和用人部门沟通好用人计划,是谁的失误?是你。

所以,招人的时候睁大眼睛吧,别给自己招个大爷或麻烦进来;

如果企业这四个方面确实存在问题的情况下,最实际也最快速的解决办法,就是制定计划、沟通计划、确认计划、修改计划。

把这条做好了,其它的问题可以慢慢来,毕竟不是每个公司都重视流程的;也必竟不是每个公司的业务经理招聘培训都由hr说了算的。

所以在我们需要在能掌控的工作范围内,将问题解决掉,而不是去抱怨业务经理不懂管理难沟通。

 

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年度招聘计划

第一步是年度招聘计划,制定的依据是公司岗位定编图。

1.确定公司整体缺岗人数

由招聘经理根据公司总的编制人数,计算出每个部门以及全公司的缺编人数

计算公式:总编制-在职人员=缺编人员

计算例表

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2.编制分部门的人员到位时间表

2.1 由招聘经理与部门总监共同沟通缺岗人数的到位时间:到位时间的测算依据,是部门年度规划进度表。

例表:

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人员到位时间一定要与用人部门确认,而且应该以部门意见为准,招聘经理注意不要越位。

招聘经理在这一步要做的事,就是复核部门年度规划与人员分解的吻合度、复核岗位招聘人数与总表是否能对应上,同时提醒用人部门在做分解时,需要考虑培训周期。

2.2 编制分部门的招聘进度表

招聘进度表的制定依据,是已经确认的分部门人员到位表。

例表:

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这个表看起来有些复杂,不过做好这个表之后,后面再具体操作的时候,则非常清晰:提前一个月看信息发布综合表,每个渠道和岗位都不会漏掉;在信息发布之后,便只需看岗位到职综合这一栏,根据到职时间与岗位信息,安排资料收集与候选人面试的顺序,非常方便。

2.3 根据分部门的招聘计划表,制定全公司的整体招聘进度表

例表:

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做招聘计划,就与写议论文一样,本着总分总的原则,先做整体需求,再做分类分解与测算,最后做整体进度表,是一个由简单到复杂,再由复杂到简单的过程。

汇总需求很容易,是简单的数据加减。

分析每个职位的培训周期、招聘周期、招聘渠道,这个不不难,但需要有复杂与细致的计算。

同时为了举例更清楚,所以渠道只做单一选择,而在实际操作过程中,我们通常是各种渠道混用的。

在招聘预算上,有了表(2)的细项列出,提前与渠道签定合作协议,还可避免渠道供应商的临时涨价。

当然若公司整体规划若有大的变动,临时取消招聘计划,可能我们的合同金额就会浪费,这就对公司整体规划的要求提出更高的要求。

但若是不可逆因素的话,公司整体发展方向都要改变,这点儿招聘支出,实在是算不得什么了。

所以我们在做预算是,是假设认可这个年度规划有80%的执行度,然后以节约整体成本的方式去做渠道谈判的。

 

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季度与月度招聘计划

在有了年度综合招聘计划后,季度与月度,基本只需做简单的截取即可。

但对于招聘经理来说,在执行季度和月度招聘计划时,需要做一件非常重要的事情:那就是将截取的季度与月度计划,与用人部门进行再次确认。

再次确认的依据是用人部门的年度规划是否有调整,依此来做招聘时间表的调整,一方面配合到用人部门的变化、另一方面便于招聘责任的划分。

虽然我们做工作的目的不是为了划分责任,但也不得不说,没有明确的责任划分依据时,受委屈的往往是人力部门。

同时,因为现代化科技的运用,招聘渠道也是一天一个脸,所以我们在做招聘计划调整的同时,也需要时刻关注招聘市场的变化,并做出快速反应。

比如说有新的招聘公司成立,大多会有赠送岗位的活动,某些岗位是可以用到的。

或者有企业裁员了、转制了,这种情况下,有些岗位可能就是我们的重点关注对象,及时联络与关注,不仅能更快速的招聘到合适的人员,更能最大程度节约招聘成本。

 

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计划的执行与跟进

计划当然不是做来好看的,而是用来执行的。

所以将复杂的年度计划,分解到可执行的季度和月度招聘计划后,在计划表上需增加一项跟进备注,以提醒如期推进。

例表:

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用颜色标注出每个岗位的招聘难度,提醒自己精力的合理分配,同时用此表跟进自己每个职位的完成进度,以确保计划从容推进与完成。

每个岗位的特殊要求,也可以表中做标注式说明。

 

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不同招聘需求的满足

基于企业战略需求的岗位招聘:

这种岗位或许并不会在企业的岗位编制图里出现,一般由老总、战略管理部、人力总监共同决定,不会显示在组织结构中,所以此类岗位可由人力总监直接招聘,并不影响企业整体招聘计划。

若统一交由招聘经理来执行,也可不必列入整体招聘计划,一般由人力总监直接下招聘任务,招聘经理根据招聘任务单来执行即可。

岗位编制内的招聘:

这是最常见的一种招聘,整个的招聘流程就是本文主要介绍的内容。

根据企业年度规划,做年度、部门综合计划,再分解到月度即可。

岗位编制外的招聘:

这类职位,主要是指在公司岗位结构图以及定岗定编里没有的职位。

出现这种情况一般有两种:

一种是部门业务发展变化,需要增加某个岗位。

这种情况下,我们需要用人部门先做岗位编制的增加手续,在编制增加手续完成后,即可进入岗位编制内招聘程序。

第二种是某些部门临时工作任务的变化而需要增加的职位,但这个职位的需求只限于某个时段。

这种情况下,我们需要用人部门确认需求的合理性与必要性(这一点由公司指定的权限部门来确认,不由招聘部门确认),在确认后,用人部门提请招聘申请,招聘经理根据申请内容,加入季度或月度招聘计划即可。

对于整套招聘计划的制作,招聘经理在实际操作的时候,需要根据企业的规模与招聘量的大小来选择具体的操作步骤。

若一个企业只有50个人,一年招聘量只有5个以内,那么这个招聘计划就显得多余而累赘了。

所以说,按需所取、灵活选择,是招聘经理应该具备的基本能力。

 

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再说招聘计划的重要性

整体招聘计划,就是指导我们招聘工作的地图,我们按图索骥,操作起来才会简便易行。

在企业有完备业务流程的情况下,招聘计划当然也在流程之中,各部门的配合度也会相对高。

在企业没有完备业务流程的情况下,单一工作的标准化,是提升业务效率、确保工作质量的最佳方法。

当然,制定招聘计划的另一个重要作用,就是帮我们吵架。

当有人指责你的招聘不及时、不到位、招聘周期太长、工作没效率的时候,你就可以将这个计划扔到他面前,让他自己算算你的工作量。

我们工作不是为了吵架,但有些架不吵不行。

所以,用专业的方式去吵架,确保自己只赢不输的江湖地位。