推荐:曹蔚谈OKRs 帮助 HR 成为真正的业务伙伴

作者简介:曹蔚,曾任 Microsoft Staffing Program Manager,Hulu China HRD,豌豆荚 HRD。2014 年加入豌豆荚后,负责 HR 所有制度和体系的设计与管理。

OKRs 帮助 HR 成为真正的业务伙伴

我在微软的时候,有一项工作是和 Global 的 Reporting Team 对接,进行 KPI(Key Performance Indicator) Report 在中国 Staffing Team 的落地。这是一件既幸福又痛苦的事情。幸福在于我有机会问清楚每一个指标设置的原因并传达给对此感兴趣的同事们,而痛苦之处则是我对指标的影响也仅止于此,我对许多问题无能为力,比如「这些指标所服务的目标的优先级是什么样的,和我所支持部门的业务目标之间又有什么关系」,比如「全球不同地区的业务状况显然不同,为什么 Staffing Team 要用相同的 KPI 呢」。KPI 体系为我带来了长久的此类痛苦,而 OKRs(Objectives & Key Results)  则能非常好的回答这些问题,所以当我在遇到 OKRs 之后,成为它的忠实拥趸是十分自然的。

OKRs 和 KPI 之间的最大区别就是它强调「Objective」,工作安排的沟通和工作结果的评估都围绕「Objective」来进行 。这首先保证了每个人对公司业务贡献的专注度和有效性;其次,极大地释放了像我这样习惯刨根究底的人的生产力;同时,OKRs 的拆解是一个目标被充分沟通和讨论的过程,能很好地让团队步调一致。今天我主要想从 HR 这个岗位出发来讲讲它对个人产出的影响。

所有 HR 都有一个愿望:成为真正的业务伙伴 (Business Partner)。然而,这一直以来也是大多数 HR 的痛点。为什么会出现这种情况呢?我们来看看下面这个图就明白了。

Best Practice of OKRs III——曹蔚:OKRs 帮助 HR 成为真正的业务伙伴

在 KPI 体系里,HR 的信息通道、决策和执行处于区域 B 中,而我们的业务部门的伙伴们处于区域 A 中。

有位研发和产品的高管曾经担忧地对我说:HR 的工作是很重要的,但很多时候又是对业务的 distract,所以必须得做好平衡。这个担忧很正常。因为当我们处于区域 B 中,这些 KPI 就是可见的最高优先级,我们的全副身心就是达成它们。我们和业务部门的判断很容易产生偏差。

HR 们大多也经历过:在又多又杂的事情里疲于奔命,大概有一百件事情需要某个 Manager 来配合、但好像用尽了所有办法都无法推动。

解决办法是在区域 B 里摸索寻求平衡吗?恐怕不是。

下图是一个理想的 OKRs 体系的工作方式。HR、各个业务部门和公司的 O 应该是一致的,很有可能 HR 会和有些部门承接相同的 O。我们进入到区域 A,和业务部门共同讨论目标以及要为之付出哪些努力。通常 KRs 不超过 5-6 条,所以我们需要想清楚到底哪些事情是最重要的,而不是捡起所有的需求。

Best Practice of OKRs III——曹蔚:OKRs 帮助 HR 成为真正的业务伙伴

举一个例子。KPI 体系里总会有「离职率 (Attrition Rate)」这个指标,HR 的职责就是保证离职率低于某个数字。在这里,可能没人真正理解和关心离职率背后的问题;还可能会产生不当挽留——不合理的加薪升职导致内部不公平,或是做出一些让辞职者难堪的事情。

关注「离职率」的一些情况下,如果用 OKRs 又会是什么样的呢?

有一种可能的情况是:公司业务非常繁忙,人员流动会对业务进展产生较大影响。那么,这里的 O  应该是「确保团队能及时有效地支撑业务的发展目标」,在这个 O 下面,和人员流动相关的 KR 应该是「关键岗位/人员 xxx,xxx,xxx 都在 __ 日之前实施保留方案,风险较高的岗位至少有 __ 个后备人选」、「其他岗位可以在产生空缺之后 __ 天内招到」。这样,我们的关注点其实不在「离职率」这个数字上,而在业务对人的需求上,我们的时间就可以真正用在刀刃上了。

另一种可能的情况是:公司不处于高速发展的时期,可以接受人员的流失,但一般这时候公司会出现士气不足,因此担心人员流失会对士气产生进一步的负面影响。那么,这里的 O 应该是「提升公司士气」,围绕这个 O 要做的事情主要是尽量消除影响士气的内部因素、避免员工因为这些因素离职,在员工离职时妥善做好沟通、避免因误解产生的负面言论和小道消息,以及通过庆祝 Milestone 等方法来提振信心等。同样我们不需要纠缠在「离职率」上。

如果我们做了真正该做的事情,那么离职率比前一年高或低,比市场平均水平高或低,又有什么关系呢?

只有像 OKRs 体系里那样进入到区域 A,我们才知道什么是真正该做的事情。如果我们一直呆在区域 B,那么我们对工作的优先级判断显然无法和业务部门保持同步,「业务伙伴」的愿望也将始终遥不可及。

最后多说一句 OKRs 的适用性。大家经常问我:OKRs 到底适合什么样的公司?其实,OKRs 在 HR 这个通用岗位上的适用,是很好的回答。规模、行业、岗位,都不会真正影响它发挥作用,对它的效果产生最大影响的因素是「人」的行为特点。

再说回到我在微软这个 KPI 大帝国工作时的经历。我最初的主要工作是安排面试。这个工作的 KPI 很明确,就是顺利无误地按照「title 1 + title 2 + … + title n」的要求安排和跟进整个面试,并保证所有系统的录入。但我还是会做得更多一些 —— 积累对面试官的了解,仔细组合 (因为 title ≠ 面试擅长领域 + 能力),确保这个岗位的所有核心能力点都能被考察到。 校招的时候,终面面试官是可以从一个 pool 里随机安排的,简单的做法是谁有空安排谁,但我还是会选一个最能发现这个候选人优点和潜能的面试官,去磨他/她的时间。这是典型的 OKRs 做法,因为我心里有个 O 是「招到最合适的人」,我的 KR 是「确保所有重要的点都考察到」以及「让候选人的才能得到充分的发现」。

在这个体系下肯定有许许多多和我有相似工作模式的人。如果你的公司希望自己的团队成员是以这种模式工作的,那么就应该用 OKRs。相应的,你招募的人,你培养人的方向,都应该是适应这种工作模式的。

无论是新启用 OKRs,还是从 KPI 切换到 OKRs,只要你们公司有这样一群人,就是合适的。

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